doc. dr. Marija Mikačič Turnšek: Izogibanje prekarnosti v luči razmišljanja o karieri 21. stoletja

Doc. dr. Marija Mikačič Turnšek je predavateljica na Fakulteti za organizacijske študije v Novem mestu in na Centru biotehnike in turizma Grm. Kot ekonomistka in pedagoginja se ukvarja predvsem z managementom in komunikacijo. Proces prekarizacije v svojem prispevku postavlja v kontekst spreminjajočih se trgov in fleksibilizacije dela, ob tem pa proučuje načine, prek katerih lahko posameznik preide ob kariernih prelomnicah. 

 

Izogibanje  prekariatu skozi izhodišča  nove organizacijske paradigme

Tehnološki razvoj je pripeljal do hitrega spreminjanja strukture gospodarstva ter organizacije in tehnologije dela, nekatere panoge odmirajo in pojavljajo se nove. Evropska in tudi slovenska družba sta stopili v postindustrijsko dobo, organizacije so postavljene pred zapletene kadrovske izzive. V času, ko se spreminjajo tehnologija, organizacija in vsebina dela, je treba obdržati konkurenčno sposobnost v hitro spreminjajočem se okolju. Ključ do tega cilja in razrešitev problemov prekariata. Gre za  takšno upravljanje s človeškimi viri, ki zagotavlja socialno varnost zaposlenih.

Nove usmeritve pri upravljanju s človeškimi viri so pripeljale do potrebne povečane prožnosti dela in zaposlovanja. Gre za “proces spreminjanja pogojev zaposlovanja in načina organiziranja dela v smeri vse večje raznovrstnosti na področju formalnega in neformalnega dela” (Kanjuo Mrčela in Ignjatović, 2004). V desetletnem obdobju so procesi povečevanja prožnosti prispevali k pojavu konceptov prekarnosti in prekariata. Medtem ko prožnost ocenjujemo glede na okoliščine, v katerih poteka (zaželena/nezaželena), ima prekarnost le negativno konotacijo – označuje razmere dela in zaposlovanja, ki imajo za posameznice in posameznike samo negativne posledice – zaposlitve, ki so z vidika delavcev negotove, nepredvidljive in tvegane (Kalleberg, 2009).

Evropski parlament in Svet Evropske unije sta že leta 2006 poudarila potrebo po razvoju vseživljenjskega učenja s posebnim poudarkom na aktivnih in zaščitnih ukrepih za nezaposlene in neaktivne osebe. Podlaga za to je bilo poročilo projektne skupine za zaposlovanje (Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta, 2006), ki je poudarilo potrebo po sposobnosti prilagajanja spremembam, pomen vključevanja ljudi na trg delovne sile in ključno vlogo vseživljenjskega učenja.

Maastrichtska študija o poklicnem izobraževanju ugotavlja (Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta, 2006), da bo do leta 2010 skoraj 50 % novih delovnih mest potrebovalo terciarne kvalifikacije, skoraj 40 % višjo in srednjo stopnjo izobrazbe, samo 15 % služb pa bo primernih za tiste z osnovno izobrazbo. Ista študija tudi ugotavlja, da je precejšnja vrzel med stopnjami izobrazbe, ki so potrebne za nova delovna mesta, in stopnjami izobrazbe, ki jih dosega evropska delovna sila, njihova uskladitev pa pomeni bolj usklajeno strukturo zaposlenih in s tem zmanjševanje pojavov prekarnosti.

Vse to terja od vsakega posameznika v aktivni dobi nenehno prilagajanje, pridobivanje novih kompetenc in znanj. Vseživljenjsko izobraževanje in pridobivanje novih kompetenc postaja nujnost (Ovsenik, 2012, str. 72). Pomemben del teh dejavnosti je tudi upravljanje kariere, ki jo opredelimo kot proces usklajevanja kariernih načrtov posameznikov s kadrovskimi načrti organizacije (Makuc, 2004, str. 7). Upravljanje karier v organizaciji in osebni karierni načrti zaposlenih so tesno povezani in soodvisni. Čim večja bo stopnja soodvisnosti, toliko bolj bodo zaposleni del organizacije in toliko bolj bodo cilji zaposlenih vključeni v cilje organizacije, s tem pa bo rasla tudi njihova motiviranost.  Ko si bo organizacija tako zagotovila motivirano delovno silo, ne bo potrebovala prekarcev.

Nova kariera je proces, ki ga vodi oseba sama, ne organizacija (Sullivan & Emerson, 1998). Sestoji iz vseh različnih izkušenj osebe na področju izobraževanja, usposabljanja, dela v različnih organizacijah, sprememb na poklicnem področju itd. Vsaka nova kariera posameznika se ne dogaja nujno v isti organizaciji kot predhodna. Posameznik si želi lastne poklicne izbire ter iskanje samouresničenja, ko poenoti in poveže elemente svojih sposobnosti in posebnosti, ki vplivajo na njegovo življenje. Merilo uspeha je notranji (psihološki), ne zunanji uspeh (str. 165-185).

Za odpravo prekarnosti je  zelo pomembno skupno delovanje posameznikov (da gradijo vsak svojo kariero, a imajo sočasno pred očmi pomen soodvisnosti, vzajemnosti in recipročnosti delovanja). To pomeni, da so ljudje samostojni, a ne tudi individualizirani. Kot drugo pa je  pomembna vloga države pri možnosti kariernega oblikovanja. Ob trgu, ki diktira dinamiko pridobivanja kvalifikacij, je država tista, ki lahko spremembe naredi izvedljive.

Karierna pot  je zaporedje kariernih dogodkov  (Turnšek Mikačić, 2014, str. 41), od katerih nekateri nimajo nič opraviti z denarjem ali prestižem. Karierna pot se razteza skozi celotno življenjsko delo. Kar se zgodi v enem letu ali v enem od dogodkov, je le košček mozaika na bogati karierni poti. Končno ugotovimo, da je uspešnost kariere odvisna od posameznika. Ljudje, ki so zadovoljni s svojo kariero, zadovoljni s svojim delom, niso podvrženi diskriminaciji, se ne počutijo kot prekarci.

Poslovno okolje je lahko zelo burno in zapleteno, kar daje karieri dvoumne in nasprotujoče si signale (Bridges, 1994, str. 62-74). Posamezniki so morda v samoobrambi razdvojeni glede svojih želja in načrtov za razvoj kariere. Hall (1996, str. 8) predvideva, da bo tradicionalno delovno pogodbo, v kateri delavcu podjetje predpiše trdo delo, zvestobo podjetju, določeno višino plačila in do določene mere varnost delovnega mesta, zamenjal nov tip pogodbe, ki temelji na stalnem učenju in prilagajanju spreminjajočim se delovnim zahtevam. Shepard (2011, str. 6) imenuje novo karierno pot 'pot s srcem'. Nova kariera, ki jo doživljamo s srcem, je živa in se razcveta.

Danes nas zanimata okolje kariere in njeno izvajanje v 21. stoletju, zanima nas smer kariere v prihodnjih letih.

Relacijsko učenje z namenom izogibanja prekarnosti

Ker bo nova kariera pomenila vse bolj stalen proces učenja, bodo osebe, ki se učijo, vse bolj razvijale lastna znanja in bodo bolj prilagodljive. Kot sta poudarili Yoyce Fletcher in Lotte Bailyn (2005), bo v prihodnje glavna oblika učenja sodelovanje. Trdita, da rast spodbujanja odlikujejo tri lastnosti (str. 165-185).

(1)   Soodvisnost je prepričanje, da je pomembna medsebojna odvisnost, ne pa avtonomnost. Idealno je stanje, v katerem bi dosegli rast in razvoj. Soodvisno naj bo sprejemanje odgovornosti za prispevek k razvoju drugih in prepoznavanje priložnosti za rast, kar omogočajo medsebojne povezave.

(2)   Vzajemnost. Rast medsebojnih odnosov je odvisna od obeh strani. Vzajemno rasteta in imata od tega korist, imata oba niza znanja, sposobnosti, ki drugim omogočajo rast (sposobnost za prevzem strokovne vloge za usmerjanje, poučevanje, razlaganje) in sposobnosti odmika od strokovne vloge, da bi si omogočili vplivati na druge in se od njih učiti.  

(3)   Recipročnost se nanaša na pričakovanje, da bosta imeli obe strani sposobnosti za uresničitev soodvisnosti in vzajemnosti v dvosmernem modelu rasti in bosta za uresničevanje teh lastnosti motivirani. To pomeni, da imata obe strani občutek odgovornosti. Fletcherjeva opozarja, da je ključna naloga ustvariti za delavce pogoje in prakse za spodbujanje razvoja znanja in spretnosti za rast in povezavo, da bi se izognili potrebam po prekarnosti.  Prepoznavanje in nadgrajevanje vrednot, ki z medsebojnimi stiki danes prispevajo k uspešnosti podjetja ter za integracijo dela in zasebnega življenja.

Drugi ključni vir, ki bo del poklicne pokrajine v naslednjem stoletju, bo jasno vrednotenje razlik kot vira učenja. Raznolikost bo še naprej močna konkurenčna prednost za podjetje. Walkerjeva (2006, str. 76-81) je pokazala, da poseben sklop komunikacijskih spretnosti človeku omogoča, da se uči od razlik. Opisuje temeljne naloge učenja in pomena razlik, kot je na primer spoznavanje, kako ljudje gledajo na drugačnost posameznikov.

Spoznavanje sebe je hkrati tudi spoznanje, da delamo z različnimi ljudmi drugače (Shepard, 2007, str. 699). Raznolikost bo še naprej močna konkurenčna prednost za podjetje, hkrati pa bo služila tudi za učinkovito individualno kariero. Ko ljudje osvojijo vrednotenje razlik, razvijajo širok nabor osebnih sposobnosti, ki so bistvenega pomena za vse vrste prizadevanj, vključno z možnostmi lastnega razvoja. Mednje sodijo na primer veščine, kako se učiti, samospoznavanje, učinkovita komunikacija, kako graditi soodvisne odnose in jih obvladovati (Ovsenik & Ovsenik 2012). Ljudem raste samozavest, niso več žrtve mobinga in diskriminacije. 

Strateška vprašanja kariere v 21. stoletju

Zamislimo si velike izzive 21. stoletja na področju nove kariere, kot je prisotnost revnih, začasne zaposlitve, dolgoročno vztrajanje v isti karieri, isti službi, na enakem delu.

Pomena človeškega kapitala so se najbolj zavedali v podjetjih in ustanovah, ki so podvržene tržnemu gospodarstvu. Na začetku industrijske revolucije, ko so zaradi velikih potreb po industrijskih proizvodih podjetja lahko prodala tako rekoč vse, kar so proizvedla, so lastniki podjetij ljudi jemali predvsem kot strojem podrejene strežaje. Tako so zaposlene izbirali predvsem glede na njihove psihofizične zmožnosti konkretnega delovnega mesta.

Za 70. leta prejšnjega stoletja pa so bile značilne korenite spremembe. Prišlo je do povečanja, naraščanja konkurence in hkrati do sprememb v strukturi proizvodnje (pomanjkanje naravnih virov in prihod nove, razvite tehnologije). Prišlo je tudi do preobrata, ko je postala težavna prodaja in ne proizvodnja. Ponudba je bila večja od povpraševanja, zato je bilo potrebno prilagajanje novim razmeram. Vedno večja je informiranost in tudi zahtevnost porabnikov.

Zahteve po čim boljšem zadovoljevanju porabnikovih potreb v konkurenčnih razmerah so postavile menedžerje pred nove izzive. Spremembe na trgu so pogojevale porazdelitev odgovornosti za rezultate po vsej organizaciji, načrtovanje se je povezovalo z vizijo, ustvarjalnost z znanjem.

Ovsenik in Ambrož (2010) pri tem opozarjata, da dinamika sprememb v organizaciji omogoča razumevanje zasnove organizacijske kulture, ki se lahko odziva na hitre spremembe v okolju. Očitno je, da navedene spremembe terjajo zaposlovanje vse bolj usposobljenih delavcev, ki znajo poleg izvajanja navodil tudi sami misliti. V takšnih razmerah sta ustvarjalnost in prilagodljivost bolj značilni od znanja samega. Težišče ravnanja z ljudmi se premika od tako imenovanih trdih k mehkim dejavnikom, kot so organizacijska kultura, znanje, komunikacija, motivacija z delom, kariera in podobno (str. 45).

Začetek zanimanja za zaposlene in proučevanje njihovega vedenja sta tesno povezana s povečevanjem organizacijske učinkovitosti in uspešnosti, kaj ljudje delajo v organizaciji in kako to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Strateški pomen pridobivajo kadrovski viri; človek je s svojimi zmožnostmi najpomembnejši vir in zaposleni so najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija. Ustrezno ravnanje z njimi postaja ključ do uspeha, ki ga dosežemo, če so kadrovska politika in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezani pri uresničevanju ciljev organizacije. Razvoja in uspešnosti organizacije ni mogoče pojasniti le s finančnimi in materialnimi naložbami, ampak čedalje bolj s prispevki zaposlenih. V bistvu gre za povezovanje razvoja zaposlenih s strateškim vodenjem organizacije, pri čemer za prekarnost v politiki organizacije ni prostora.

Dejstvo je, da so ljudje v podjetjih postali ključni konkurenčni dejavnik. Ljudje s svojimi zmožnostmi sodijo v tako imenovano neopredmeteno premoženje podjetja, ki lahko po nekaterih raziskavah predstavlja kar do 85 % premoženja podjetja. Drugo neizpodbitno dejstvo pa je, da to največje premoženje v podjetjih dostikrat slabo razumemo, slabo merimo in še slabše ga upravljamo, prav ravnanje z zaposlenimi pa je vir konkurenčnih prednosti podjetja.

Allred, Snow in Miles (1996) nas popeljejo na zgodovinsko potovanje, ki nam pomaga razumeti izvor sodobne kariere v podjetjih 19. in 20. stoletja. V 19. stoletju so nastale organizacije velikih specializiranih podjetij v panogah, kot so železnice in jeklarne, po drugi svetovni vojni se oblikuje divizijska struktura organiziranosti podjetij in nato nastajajo podjetja v matrični obliki, ki so se v zadnji tretjini 20. stoletja odzvala na zahteve kompleksnosti in sprememb (str. 17-27). Vsako poslovno okolje in oblike organiziranosti ustvarijo svoj vzorec karier in tudi vrsto vodstvenih kompetenc. Z odpiranjem svetovnih trgov in ob globalni konkurenci na pragu 21. stoletja je nastala potreba po mrežnih organizacijah (Ovsenik & Ambrož, 2010, str. 175) in zato po bolj prilagodljivih karierah. Allred, Snow in Miles (1996) predvidijo preseganje mrežne organizacije in vidijo nastanek celične organizacije. To je minimalistična struktura, ki obstaja kot podpora dejavnosti posameznim podjetnikom. V tej celični obliki se kaže premik zahtevane vodstvene kompetence proti naslednji sposobnosti, ki temelji na znanju temelječe tehnične sposobnosti, medfunkcijske in mednarodne izkušnje, sodelovalno vodenje, samoupravljalne spretnosti, skupne in osebne lastnosti, kot so prilagodljivost, poštenost in zaupanja vreden. To je del večje kulturne spremembe, ki spreminja prvotni pomen kariere (str. 17-27).

Industrija znanja in znanja o sebi spodbujajo oblikovanje karier brez vsakih meja. Pomagajo pri spodbujanju rasti šestih ključnih vrst učenja (ali sposobnosti): vedeti kaj, vedeti zakaj, vedeti kdaj, vedeti kako, vedeti kje in vedeti kdo. Za vsako kompetenco sledijo določeni izzivi in posebne strategije.

Načrtovanje osebnega in kariernega razvoja omogoča kariero brez mobinga, diskriminacije in prekarnosti

S katerih zornih kotov se lotili preučevanja izogibanja prekariatu?

Vsak posameznik si prizadeva za rast, za osebni razvoj. Za dosego zastavljenega cilja rasti si naredi tudi načrt. Ker poteka osebni razvoj zaposlenih v določeni organizaciji, bo uspešna organizacija posameznike pri tem podpirala, jih usmerjala ter jim pomagala pri doseganju zastavljenih ciljev. Tavčar (1999, str. 273) navaja, da načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih obsega kritično presojo lastnih zmožnosti, spoznavanja možnih karier in priložnosti zanje, postavljanje ciljev lastnega osebnega razvoja in postavitev načrta za doseganje teh ciljev.

V okviru kariernega menedžmenta se beseda kariera nanaša na vse vrste zaposlitve, od polkvalificiranih, kvalificiranih in strokovnih delavcev do akademikov. Izraz kariera je pogosto omejen na nasvet o zaposlitvi, na zavezanost enemu samemu podjetju ali za celotno človekovo delovno dobo. V zadnjih letih pa se je pomen besede razširil tudi na spremembe ali prilagoditve pri zaposlovanju v bližnji prihodnosti.

Obstaja več opredelitev za upravljanje faz v kariernem menedžmentu (McIlveen & Patton, 2006, str. 17-19):

(1)   razvoj skupnih ciljev in nalog,

(2)   razvoj strategije (splošno pomeni doseči izbrane cilje),

(3)   razvoj posebnih sredstev (pravila, postopki in dejavnosti) za izvajanje strategije,

(4)   sistematično ocenjevanje napredka v smeri doseganja izbranih ciljev: spremeniti strategijo, če je to treba.

Karierni menedžment opisuje aktivno in načrtno upravljanje kariere. Pogosto se navaja tudi vrsta atributov, sposobnosti in spretnosti, ki ga podpirajo pri odločanju in so navadno poimenovani kot veščine vodenja poklicnega življenja. Model veščin vodenja poklicnega življenja skuša opisati, katere so veščine poklicnega vodenja (Hooley, Watts, Sultana & Neary, 2012). Ključno izhodišče za upravljanje poklicne poti je sposobnost raziskovanja možnosti za poklicno izbiro. Druga pomembna stvar je možnost za premislek o trenutni karieri in priložnostih na trgu dela, da bi lahko prišli do kariernih sprememb (str. 9). Karierni menedžment je kombinacija strukturiranega načrtovanja in aktivnega upravljanja za izbiro lastne poklicne poti.

Rezultat uspešnega vodenja kariere vsebuje osebno izpolnitev, delovno in življenjsko ravnovesje pri doseganju ciljev in finančno varnost. Proces upravljanja kariere se začne z določitvijo ciljev. Ta naloga je lahko težka, če posameznik nima znanja o poklicnih možnostih in/ali se v celoti ne zaveda svojih talentov in sposobnosti. Vendar je celotni karierni menedžment proces, ki temelji na vzpostavitvi jasno opredeljenih ciljev posebne ali splošne narave. Uporaba poklicne presoje je lahko pomemben korak pri prepoznavanju priložnosti in poklicne poti, ki se najbolj ujemajo s posameznikom. Karierne ocene so lahko hitre in neformalne, lahko pa tudi bolj poglobljene.

Časovni horizont za dosego izbranih kratkoročnih, srednjeročnih in dolgoročnih ciljev bo imel velik vpliv na njihovo opredelitev (Ibarra, 2003, str. 70-75).

(1)   Ustvarjanje poklicnih izbir in odločitev. Spremenjene značilnosti dela pomenijo, da se posamezniki lahko ponovno priučijo novih del. Upravljanje kariere se nanaša na naloge vodenja kariere posameznikov na delovnem mestu, kot so sprejemanje odločitev o življenjskem obdobju prehodov, kako se znajti s stresom itd.

(2)   Upravljanje 'brezmejne' kariere se nanaša na spretnosti, ki jih potrebujejo delavci, katerih zaposlitev je izven meja ene same organizacije, pogosto so to umetniki in oblikovalci.

(3)   Nadzor posameznikovega osebnega razvoja. Delodajalec naj bi sprejel manj odgovornosti, ker naj bi zaposleni prevzemali nadzor nad lastnim razvojem, da bi ohranili in povečali lastno zaposljivost.

(4)   Od konca 20. stoletja sta široka paleta možnosti (še zlasti na področju potencialnih poklicev) in bolj razširjeno izobraževanje omogočila drugačno oblikovanje in načrtovanje kariere. V tem času se je povečala tudi potreba po poklicnih svetovalcih, kar je tudi samostojna kariera.

Prav tako v 21. stoletju ni neobičajno, da imajo odrasli bodisi zaporedno ali sočasno dve ali več karier. Tako so strokovne identitete postale deljene ali hibridne in to spremembo izražajo v delovni etiketi. Ekonomist Richard Florida (2002, str. 52) ugotavlja, da je to splošna težnja, še posebno pogosta med pripadniki 'ustvarjalnega razreda'.

Ustvarjalni razred (angl. Creative Class) je socialno-ekonomski razred. Ekonomist, socialni in ekonomski teoretik Richard Florida, profesor in predstojnik Martin Prosperity Institute na Fakulteti za menedžment Rotman na Univerzi v Torontu, ga opredeljuje kot gonilno silo gospodarskega razvoja postindustrijskih mest v Združenih državah Amerike.

Florida (2002) opisuje, da ustvarjalni razred združuje 30 % delovne sile v ZDA in ga razdeli v dva obsežna dela, pridobljena iz standardne klasifikacije poklicev.

'Superustvarjalno jedro'. Ta skupina zajema okoli 12 % vseh delovnih mest v ZDA in vključuje široko paleto poklicev v znanosti, tehniki, izobraževanju, računalniškem programiranju, raziskavah in tudi majhno podmnožico v umetnosti, oblikovanju in medijskem delu. Florida (str. 69) meni, da tisti, ki pripadajo tej skupini, »v celoti sodelujejo v ustvarjalnem procesu«. Superustvarjalno jedro velja za inovativno ustvarjanje komercialnih izdelkov in izdelkov široke porabe. Primarna funkcija njegovih članov je biti ustvarjalen in inovativen.

'Ustvarjalni strokovnjaki' (Florida, 2002) imajo klasično znanje in so delavci, ki delajo v zdravstvu, poslovanju in financah, v pravnem sektorju in izobraževanju. »Pripravljajo kompleksne sklope znanja za reševanje specifičnih problemov« in za to potrebujejo višjo stopnjo izobrazbe (str. 67-84).

Poleg teh dveh glavnih skupin ustvarjalnih ljudi lahko obstaja tudi precej manjša skupina (Florida 2002) ustvarjalcev, umetnikov, igralcev, boemov, ki so prav tako vključeni v ustvarjalni razred. V svoji študiji je Florida zaključil, da je ustvarjalni razred vodilna sila rasti gospodarstva in da naj bi se v naslednjem desetletju povečal več kot za enkrat (str. 82).

Proces kariernega menedžmenta je mogoče natančneje opisati kot karierni samomenedžment (King, 2004), ki je sestavljen iz strategije individualnega vedenja (karierno izboljšanje položaja, učenje novih spretnosti) ali skupnih ukrepov z drugo osebo (npr. mentorski odnos, sodelovanje v kariernem svetovanju); vedenja, ki zagotavlja pozitivne vplive (npr. samopromocija) (str. 122). Na ta način je karierni menedžment aktivni proces. Vključuje lahko na primer izboljšanje samozavedanja in poznavanje osebnih prioritet; izbor ustreznih poklicnih ciljev in spremljajoče izobraževalne poti; vse, kar ustvarja ključne odločitve; faze kariernega prehoda; izboljšanje z delom povezanega delovanja in doseganje ter ohranjanje ravnotežja med delom in prostim časom; razvijanje svojega delovanja s ciljem in ohranjanje zadovoljive kariere v kompleksnem svetu dela.

Izraz načrtovanje kariere kaže, da je mogoče kariero načrtovati, predvideti, operacionalizirati, napovedovati, pregledovati in jo imeti pod nadzorom. Kot aktiven individualiziran proces pomeni načrtovanje kariere vzpostavitev osebnih ciljev, akcijskih načrtov in določitev, pridobitev in dodeljevanje sredstev, potrebnih za dosego določenega rezultata pri razvoju kariere. Karierno načrtovanje je podmnožica upravljanja kariere. Pri načrtovanju kariere velja zasnova strateškega načrtovanja in trženja za sprejem poklicne prihodnosti za posameznika.

Strokovni posegi za razvoj kariere, karierni menedžment in načrtovanje so bili oblikovani v literaturi o karieri, v številnih virih o koučingu in poklicnem svetovanju, za individualno in skupinsko delo. Za proučevanje kariernega razvoja, menedžmenta in načrtovanja uporabljamo vrsto konstruktov in teorij. V pregledu in analizi področja sta Patton in McMahon (2006) katalogizirali nič manj kot 17 teoretskih okvirov z določenimi profili v literaturi, nista pa vključili lastnih profilov, ki so obogatili zbirko literature. Ta vključuje uveljavljene konstrukte (tj. razvoj, interese, vrednote, lastne učinkovitosti ter izbiro in odločanje) in tiste, ki utrdijo pomen discipline v sodobnem svetu dela (tj. spremembe in zapletenost, akcijo, zgodbo in stike) (str. 179).

Zupančič (2006) opozarja, da je v javnosti zadnje čase pozornost namenjena uveljavljanju tako imenovanega načela varne prožnosti (angl. Flexicurity) ter predvsem njegovim učinkom na posameznika. Načelo je velik izziv tako pri izvajanju in uresničevanju ciljev tako imenovane evropske strategije zaposlovanja kot tudi pri izvajanju nacionalnih politik zaposlovanja. Načelo varne prožnosti je dejansko odgovor tako na vse višje zahteve globalizacije in konkurenčnosti kot tudi na vse intenzivnejše potrebe po prilagodljivosti zaposlenih in podjetij. Načelo je sestavljeno iz štirih med seboj povezanih komponent, da bi dosegli čim višjo stopnjo sinergije učinkov in uravnoteženosti (str. 36-42).

Cilji varne prožnosti (Zupančič 2006) so predvsem izboljševanje obstoječih razmer na trgu dela EU in omogočanje večje udeležbe na trgu dela za posameznika (zmanjševanje segmentacije), lajšanje prilagodljivosti delavcev in podjetij, zmanjševanje brezposelnosti (tudi in predvsem specifičnih skupin), podpora vstopa na trg dela ter lažji in hitrejši prehodi med različnimi pogodbami (povečevanje varnosti pri nestandardnih zaposlitvah in zaposlitvah za določen čas, kar zmanjšuje slabosti prekarnosti). Uvajanje varne prožnosti v sedanjih gospodarskih razmerah ni izbira, temveč pogoj za konkurenčnost in dvig gospodarske rasti in razvoja. To je dinamični mehanizem prilagajanja razmeram v času svetovne finančne krize (str. 42-52). Pri tem pa je pogoj za vpeljavo koncepta varne prožnosti premišljen načrt, ki je usklajen tudi z delavci in sindikati.

Resolucija o krepitvi politik in sistemov vseživljenjske karierne orientacije v Evropski uniji (2004) poimenuje karierni načrt kot 'karierno orientacijo' in navaja naslednjo opredelitev (Niklanovič, 2009):

»Orientacija se v kontekstu vseživljenjskega učenja nanaša na vrsto dejavnosti, ki državljanom v vseh starostnih obdobjih in v katerikoli točki njihovega življenja omogočajo identifikacijo njihovih sposobnosti, zmožnosti in interesov za sprejemanje odločitev na področju izobraževanja, usposabljanja in izbire poklica.« Poleg tega jim orientacija omogoča vodenje svojih življenjskih poti z učenjem, delom in v okoljih, kjer se teh zmožnosti in sposobnosti naučijo in/ali jih uporabljajo (str. 10–15).

Potem ko izdelamo svoj osebni karierni načrt v pisni obliki in določimo časovni okvir za njegovo izvajanje, je čas, da začnemo razmišljati o njegovem trženju. To se morda komu zdi neprijetno, toda če nismo pripravljeni na samotrženje, kako naj to stori kdo drug namesto nas? Postavimo sebe v najboljši položaj, da bi dobili tisto, kar želimo. Pojdimo na najboljšo šolo, ki si jo lahko privoščimo, delajmo za najboljšega zaposlovalca. Imejmo kopijo svojega kariernega načrta v kratki obliki in svoj življenjepis priročno pripravljen v obliki Europass, ko se pogovarjamo s šolami ali delodajalci. To bo pokazalo razlike med kandidati. Razvijmo dopis, ki pojasnjuje naše zaposlitvene cilje in poudarja naše prednosti in bogastvo ustreznih izkušenj. To spremno pismo, naš življenjepis Europass, naš kratki karierni načrt in naša blagovna znamka so naša tržna orodja. Ko si izdelamo kakršno koli dodatno gradivo, kot so npr. posamezni projekti, jih dodajmo in vse skupaj shranimo na CD. To je naše orodje za podporo trženju samih sebe, da bi se izognili prekarnosti.

Karierni načrt lahko pomeni za vsakega posameznika neki nov začetek v življenju. Naravnan je na osebo, ki ga želi izdelati – zase, za svoje potrebe in želje. To velja za vsakega, ki bi rad dobil delo, izboljšal delo in počutje v podjetju, začel s svojo dejavnostjo ali ustanovil podjetje, zamenjal službo, se udejstvoval kot prostovoljec itd.

Model procesa izdelave kariernega načrta vsebuje oblikovanje osebnega profila (Myers-Briggs indikator osebnosti, analiza življenjske črte, kolo ravnotežja), oblikovanje in razvoj osebnih potencialov (kompetence, karierna sidra, analiza SWOT, življenjepis Europass), spoznavanje, oblikovanje in uporabo kariernih ciljev, proučitev možnosti za lastno kariero (izdelava poslovnega načrta), samopromocijo in oblikovanje lastne blagovne znamke.

Karierni vzorci

Obstaja cela vrsta teorij, ki kategorizirajo karierne vzorce. Kot najustreznejšo smo izbrali kategorizacijo, ki so jo opredelili Brousseau, Driver, Eneroth in Larsson (1996, str. 52-66).

(1)   Linearni karierni vzorec. To je tradicionalni karierni vzorec. Zaposleni ostajajo v organizaciji in postopoma napredujejo na vedno zahtevnejše in odgovornejše položaje, dokler se napredovanje na določeni točki ne ustavi. Taki karierni vzorci so značilni za večje organizacije in tudi za državno upravo v najširšem smislu.

(2)   Ekspertni karierni vzorec. Posameznik se izpopolnjuje v znanju in veščinah na določenem področju dela. Ta karierni vzorec odraža težnjo po odličnosti in doseganju največjih pristojnosti na danem področju dejavnosti.

(3)   Spiralni karierni vzorec. Opredeljen je kot zaporedje menjav med sorodnimi poklici, disciplinami ali specializacijami. Ko posameznik doseže določeno stopnjo pristojnosti, sledi premik na drugo področje. Ta karierni vzorec odraža težnjo po osebni rasti.

(4)   Tranzicijski karierni vzorec. Opredeljen je kot zaporedje premikov (karakteristično vsakih 3 do 5 let) med različnimi in nepovezanimi področji dela. Posamezniki radikalno menjavajo svoja področja dela. Kariera se ne povezuje z organizacijo. Ta karierni vzorec poganja želja po novih izzivih, različnosti in neodvisnosti. Tranzicijskemu kariernemu vzorcu je zelo podoben vzorec tako imenovane brezmejne kariere. Posameznik je svoboden v izbiri različnih zaposlitev, ki ustrezajo pristojnostim uporabe na več področjih. Posamezniki nenehno izpopolnjujejo svoja znanja in pristojnosti in jih prilagajajo trenutnim potrebam (str. 52-66).

To so tako imenovani idealni tipi kariernih vzorcev, ki se pogosto pojavljajo pri posamezniku v različnih zaporedjih.

Karierni prehod in karierni prelom ‒ kako predvideti prekarnost in  se ji izogniti

Turnšek (2009) uvaja še dve zasnovi: 'karierni prelom' in 'karierni prehod'. Uvaja ju, ker oba pomenita diskontinuiteto do takratne kariere in ker postavljata potrebo po novem osebnem kariernem načrtu. S stališča osebnega kariernega načrta je posebno zahteven karierni prelom, ko se kariera najpogosteje zaradi nenadne brezposelnosti ali zdravstvenih težav nenadoma prekine. To je trenutek, ko je treba kariero ponovno načrtovati in se nanjo tudi ustrezno pripraviti (pridobivanje novih znanj in pristojnosti). Take trenutke neredko spremljajo tudi psihične travme.

Karierni prehod Turnšek (2009) opredeli kot zavestno in pravočasno pripravo na popolnoma novo kariero. Izhodišče je spoznanje, da določene kariere v doglednem času ne bo več možno nadaljevati. Posameznik si postavi nov osebni karierni načrt in se pripravi (pridobi znanja in pristojnosti) za novo zaposlitev oziroma delo. Položaj je podoben kot pri kariernem prelomu, le da v tem primeru posameznik daleč vnaprej predvidi spremembo kariere. Karierni prehod bi lahko imeli tudi kot zaščitni ukrep, da se ne zgodi karierni prelom (str. 17-18).

S hitrim spreminjanjem tehnologij, strukture gospodarstva, organizacijskih oblik, zaposlovalnih politik in trga delovne sile bo karierni prehod postal vse bolj del vsake kariere in usmerjevalec vseživljenjskega učenja.

Že več kot 10 let je znano, da se bo število delovnih mest v določeni panogi, recimo v tekstilni industriji, drastično zmanjšalo, vendar ni nihče razmišljal o novih karierah množice pozneje brezposelnih.

Drugi tak primer, pravijo Turnšek, Kerševan in Bajuk (2009), so določeni poklici, na primer poklic vojaka. Vojak je lahko zaposlen najdlje do svojega 38. leta. Ko konča svojo vojaško kariero, ostane brez poklica. Taka stanja so značilna za vojsko, srečujemo pa jih tudi v drugih poklicih, na primer v profesionalnih športih. To so poklici s kratko zaposlitveno dobo. V takih poklicih bi morala organizacija obvezno predvideti pripravo na novo kariero svojih zaposlenih, prav tako tudi zaposleni sami (str. 8-9).

S podaljševanjem delovne dobe bo vedno več poklicev, ki jih zaradi staranja in upadanja določenih psihofizičnih sposobnosti zaposleni ne bodo mogli več učinkovito opravljati. Tudi v takih primerih bo karierni prehod postal nujnost, saj bo le tako mogoče doseči podaljševanje poklicnega dela kariere in se izogniti prekarnosti.

Ob dolgoletnem treniranju in raziskovanju brezposelnih in težko zaposljivih sem ugotovila, da so si sposobni ustvariti lastno delovno mesto, če sistematično poskrbijo za svojo kariero.

LITERATURA

Allred, B. B., Snow, C. C. & Miles, R. E. (1996). Characteristics of Managerial Careers in the 21st Century. The Academy of Management Executive, 10(4), 17–27. doi: 10.5465/AME.1996.3145316

Bridges, W. (1994). The end of the job. Fortune. 130(9) 62–74.

Brousseau, K. R., Driver, M. I., Eneroth, K. & Larsson, R. (1996). Career pandemonium: Realigning organizations and individuals. Academy of Management Executive 10(4), 52-66. Pridobljeno 17. 12. 2012 na http://citeseer.ist.psu.edu/ 374819.html

Fletcher, J. K. & Bailyn, L. (2005). The equity imperative: Redesigning work for work-family integration. V E. E. Kossek & S. J. Lambert (ur.). Work and life integration: Organizational, cultural, and individual perspectives, (str. 171-189). Mahwah, NJ.

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And How it’s transforming work,. leisure, community and everyday life. New York: Perseus Book Group.

Hall, D. T. (1996). Protean Careers of the 21st Century. The Academy of Management (1993-2005), 10(4), 8-16. doi: 1.5465/AME.1996.3145315

Hooley, T., Watts, A. G., Sultana, R. G. & Neary, S. (2012). The 'blueprint' framework for career management skills: a critical exploration. British Journal of Guidance & Counselling, 1-15. Pridobljeno 27. decembra 2012, na http://dx.doi.org/1.1080/ 03069885.2012.713908

Ibarra, H. (2003). Working identity: unconventional strategies for reinventing your career. Harvard Business Press. Pridobljeno 2. novembra 2011, na http://books. google.com /?id=m4bzwnBdktoC

Kalleberg, L. A. (2009): Precarious Work, insecure workers: Employment relations in transition. American Sociological Review, 74 (1): 1–22.

Kanjuo Mrčela, A. in M. Ignjatović (2004): Neprijazna fleksibilizacija dela in zaposlovanja – potreba po oblikovanju varne fleksibilnosti. Svetlik, I. in B. Ilič (ur.): Razpoke v zgodbi o uspehu. Ljubljana: Založba Sophia.

King, Z. (2004). Career self-management: Its nature, causes and consequences. Journal of Vocational Behavior, 65, 112–133. doi:10.1016/S0001-8791(03)00052-6

Makuc, I. (2004). Nove oblike kariere (Diplomska naloga). Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

McIlveen, P. & Patton, W. (2007). Narrative career counselling: Theory and exemplars of practice. Australian Psychologist, 42(3), 226-235. doi: 10.1080/00050060701405592

Niklanovič, S. (2009). Povzetek strokovnih podlag za izgradnjo sistemskega pristopa k vseživljenjski karierni orientaciji v okviru operativnega programa razvoja človeških virov 2007–2013. Ljubljana: Kadis.

Ovsenik, J. & Ovsenik, M. (2008). Dileme v zamišljanju organizacijskih ved in trajnostna izkušnja človeškega dejanja. V Rajkovič, V. (ur.), Jereb, E. (ur.), Kern, T. (ur.), Kljajić, M. (ur.), Pagon, M. (ur.), Vukovič, G. (ur.), 27. mednarodna znanstvena konferenca o razvoju organizacijskih znanosti: Znanje za trajnostni razvoj Slovenije, Portorož, 19.–21. marec 2008, (str. 1967-1979). Kranj: Moderna organizacija.

Ovsenik, M. (2012). Inovativnost v zrelih letih = Innovation in middle age. V Železnik, D. (ur.), Kaučič, B. M. (ur.), Železnik, U. (ur.). Inovativnost v koraku s časom in primeri dobrih praks: Zbornik predavanj z recenzijo, (str. 72–79). Slovenj Gradec: Visoka šola za zdravstvene vede.

Ovsenik, M. & Ambrož, M. (2010). Celovitost in neznatnost organizacije. Ljubljana: Inštitut za management. ISBN 978-961-269-203-2

Patton, W. & McMahon, M. (2006). The Systems Theory Framework Of Career Development And Counseling: Connecting Theory And Practice. International Journal for the Advancement of Counselling 28(2), 153–166. doi: 10.1007/s10447-005-9010-1

 Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta o ključnih kompetencah za vseživljenjsko učenje. (2006). EUR-Lex - 32006H0962 – SL.

Shepard, H. (2007). Rules of thumb for change agent. V Osland, J. et. all. Upper Saddle River, N. J. Pearson Prentice Hall. (str. 698-703).

Shepard, H. (2011). On the realization of human potential: a path with a heart. V Yu Dan Shi,Y. D. The Role of Strengths in Managing Midlife Career Transition for Corporate Professionals. (September 28. 2011). SBS HDR Student Conference.

Sullivan, S. E. & Emerson, R. (1998). Recommendations for Successfully Navigating the Boundaryless Career: From Theory to Practice. Human Resource Management Review, 8, 165-185.

Tavčar, M. I. (1999). Razsežnosti strateškega managementa. (2 izd.). Koper: Visoka šola za management.

Turnšek Mikačić, M., (2014). Karierni načrt kot gradnik osebne odličnosti. Doktorska disertacija, Fakulteta za organizacijske študije, FOŠ, Novo mesto.

Turnšek, T. (2009). Osebni karierni načrt. Seminarska naloga. Šola za coache in karierne coache. Glotta nova Center za novo znanje. Ljubljana.

Turnšek, T., Kerševan, M., Bajuk, S., (2009). Osebni karierni načrt. Seminarska naloga. Šola za coache in karierne coache. Glotta nova Center za novo znanje. Ljubljana.

Walker, B. (2006). Create Your Retirement: 55 Ways to Empower the Rest of Your Life. Trafford on Demand Pub. ISBN 1553698142 (1-55369-814-2)

Zupančič, M. (2006). Značilnosti, skupne večini odraslih, ki se vključujejo v izobraževanje. V Oblikovanje izvedbenega kurikula v poklicnem in strokovnem izobraževanju odraslih (str. 36–52). Ljubljana: Državni izpitni center.

VIR: Prispevek je bil narejen za zbornik, Prekarnost in družbena odgovornost: Interdisciplinarni pogledi na prekariat, ki ga je za zbirko Maksima leta 2018 založila Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.